壳牌

集团简介

　　荷兰皇家石油于1890年创立，并获得荷兰女王特别授权，因此被命名为荷兰皇家石油公司。为了与当时最大的石油公司美国的标准石油竞争，1907年荷兰皇家石油公司与英国壳牌运输和贸易公司合并成立荷兰皇家壳牌集团。公司实行两总部控股制，其中荷兰资本占60%，英国占40%，两总部分别设在荷兰鹿特丹和英国伦敦。集团公司下设14个分部，分别经营石油、天然气、化工产品、有色金属、煤炭等，其中石油、石化燃料的生产和销售能力居世界第二位。壳牌在中国的发展轨迹已经超过一个世纪。目前，壳牌是在中国投资最大的国际能源公司之一。公司在中国广东惠州的石油化工合资项目总投资43亿美元，2005年10月落成投产，是目前中外合资最大的项目之一。荷兰皇家壳牌集团行政总裁是PeterVoser，董事会主席是JormaOllila。

　　海拾贝百余年，壳牌集团今天已发展成为世界最大的国际石油公司：

　　◆勘探和生产的区域分布最广，并创下油气深水开发的世界纪录；

　　◆全球最大的私营天然气生产商和贸易商，也是国际液化天然气技术先驱；

　　◆全球最大的汽车燃油和润滑油的零售商，液化石油气及沥青业务亦处于国际领先地位；

　　◆世界最大的化工产品经营者之一。

　　现在的壳牌集团，在130多个国家进行投资，全球资产总值逾千亿美元，雇员达10万多人。

　　壳牌的业务十分广泛，包括石油天然气的勘探开采，石油产品和化工产品的生产营销，煤炭及天然气的生产、加工、营销、发电业务，以及可再生能源。

集团事记

　　2000年，壳牌中国与中国海洋石油合资的中海壳牌石油化工签约，这项总投资达40亿美元的合资项目是中国迄今为止最大的中外合资项目之一。壳牌目前与中国北京、天津、广东、成都、哈尔滨、唐山建有加油站。

　　2004年1月9日，壳牌公司宣布调低公司已探明的石油和天然气储备，引起震惊。之后公司承认3年来共夸大了48.5亿桶的石油天然气储备，公司的3名高层人员离职。4月，标准普尔将壳牌公司的评级从AAA级调低到AA+，该公司之前拥有标准普尔和穆迪两家国际评级机构AAA的评级，是欧洲两家得到双AAA评级的公司之一。4月28日，美国司法机构和英国当局都开始对事件展开调查。

　　2006年2月24日，尼日利亚南部哈科特港的一家法院判定，壳牌石油公司须赔偿尼南部伊角族居民15亿美元，以补偿石油开采活动对当地环境造成的破坏。

　　2011年，其在《财富》杂志评选的全球500强中列第2位，仅次于沃尔玛。

　　2012年7月9日，财富中文网最新发布2012年财富世界500强排行榜，壳牌超越沃尔玛荣登榜首。

集团业务

　　壳牌致力于可持续发展，以对社会负责任的态度提供清洁能源。目前，集团有五大核心业务，分别是勘探和生产、油品、天然气和电力、化工、可再生能源。集团下属各公司都是独立运作，但是遵循相同的经营宗旨，这保证了它们在经济、环境和社会方面的表现都达到同样的高水准。

　　石油的勘探和生产

　　壳牌集团是世界上最大石油勘探和生产企业，在全球50多个国家从事石油的勘探和生产活动，拥有最先进的技术，每天的石油产量超过200万桶，在35个国家拥有55个石油精炼厂的股权，生产能力从34万8千桶/日（荷兰PERNIS）到一万桶/日不等。

　　天然气的开采和输送

　　壳牌集团是世界主要的天然气生产和经销商。年销售天然气超过650亿立方米，仅次于世界最大的天然气生产国和出口国－俄罗斯。

　　煤的开采和提取

　　壳牌集团是在70年代进入煤炭工业领域的。现在，该集团每年销售的煤约5000万吨。壳牌集团与中国煤炭进出口总公司签订了从山西省安太堡煤矿购煤的长期协议，每年约100万吨。

　　化工品的生产

　　以销售额计算，壳牌集团的化工业务是世界十大化工公司之一。壳牌集团是世界上最大的石油化工和清洁剂中介产品生产商之一，也是主要的溶剂供应商和乙烯氧化物及其衍生物生产商。集团公司生产几百种化工产品。聚合物－－其中包括热塑料、树脂、人造橡胶－－约占总业务的三分之一。50%以上的化工产品是在欧洲销售，在美国的销售约占三分之一。

　　再生能源的开发

　　这是壳牌集团近年来新开发的领域，主要包括林业及太阳能的开发。是由集团下属的非传统业务部门（NTB）负责，该部门是为了拓展集团的业务范围在70年代成立的。其业务范围包括生物业务（如微生物繁殖），替代能源技术和新材料等方面。

集团结构

　　母公司皇家荷兰石油公司和英国壳牌运输贸易公司是股票公开上市的公司。他们本身并不是集团的成员，不参与经营活动。皇家荷兰石油公司拥有集团60%的股权，英国壳牌运输贸易有限公司拥有集团40%的股权。整个集团由控股公司、服务公司和营业公司组成。两家母公司下属的荷兰壳牌石油有限公司和英国壳牌石油有限公司持有服务公司的全部股权，并且直接或间接地持有集团在营业公司的所有股权。集团控股公司获得这些股份产生的股息，继而向母公司支付股息。

社会业绩

　　在开展业务的所有国家中，壳牌都会在运营地区和国家层面上进行社会投资，致力于成为一个优秀企业公民。

　　环境

　　和更多的人分享我们的环保承诺

　　安全

　　遵守，干预，尊重我们的邻居

　　教育

　　培养社会的未来

　　员工志愿者

　　用真心和知识回馈社会

　　能力建设

　　授人以渔

　　其它项目

　　为其他社会公益事业出一份力

全球战略

　　在大约五十个国家里勘探石油天然气，在三十四个国家里提炼石油，把石油销往100多个国家。这样，一个地方发生动乱对该公司的其他部分不会有大的影响。在政治气候微妙的国家，公司通过垄断市场以确保产获得高额利润。否则便马上撤走。产品多样化限于相互紧密关联和协同的能源和化工行业，极少越出熟悉的行业范围。此结构极易有效的拉平季度不同的收益。在勘探和生产、提炼、销售以及相关化工产品之间保持了良好的平衡态势。

　　应变力强是公司成功的关键。公司密切注视世界各地政治、经济形式的变化，以及对国际石油市场的影响，并随时准备应付一切不测。公司经常向各地分公司灌输危机意识，分公司每年都要举行4次石油供应突然中断的演习。壳牌船队会随时遇到突如其来的模拟意外。这种能力给公司带来了巨大益处。例如，海湾战争给世界石油市场造成了巨大冲击，但由于壳牌公司从以往的演习中摸出一套应付危机的办法，所以没有受到致命的创伤。

　　壳牌重视研究开发采油投资。这是由于污染带来的风险不断增大，在深海和在北极钻井使采油成本不断上升等因素决定的。同时公司采用先进技术，改进设备，减少生产人员的生命危险，还降低了钻井费用。目前，壳牌在世界的研究机构达16个，研究人员达6900人。安全和环保问题是各研究所综合研究课题中的重要部分。壳牌的勘探和生产公司在全世界45多个国家有勘探和生产活动，每天总计生产400多万桶原油和4亿多立方米天然气，其中壳牌的份额约占半数。壳牌的油品业务包括全球油品的运输、贸易、炼油和经销。壳牌在50个炼油厂有股权，并在航煤、润滑油和加油站业务方面居世界领先地位，全球加油站总数约有5万个。壳牌的承诺是为客户提供最高质量的产品和服务。

　　最近化工业务重新定位集中发展具有世界规模的大项目，包括壳牌已经或能够实现全球领先地位的主要化工结构单元。壳牌集团的目标是发展其在亚洲的化工地位，使之与壳牌在美国和欧洲地位相匹敌。壳牌天然气公司每年销售800多亿立方米天然气，并在20多个国家有天然气权益（一般是通过与当地政府或其他石油公司合资的方式）。世界上某些主要天然气市场大量依靠进口天然气，供应方式或采用液化天然气或通过长距离管道运输。壳牌在三个世界主要液化天然气工厂（文莱、马来西亚和澳大利亚）与一些正在建设中的液化天然气工厂（尼日利亚和阿曼）有权益，并在欧洲、美国和其他地区的主要天然气管输公司有权益。1996年起壳牌开始拓展发电业务的权益，主要是通过在英国、墨西哥、菲律宾、哥伦比亚、中国和巴西等国正在运转和建设中总计发电能力为3百32万千瓦的电厂中拥有权益，并计划在另外6百68万千瓦的发电厂中拥有权益。可再生能源是壳牌的第五大核心业务，壳牌有20年左右的造林业经验，70年代起就开始进行太阳能发电研究。壳牌在今后5年中将投资5亿多美元发展可再生能源，初期集中发展太阳能发电、生物质能和造林业，同时目前还在开发面向市场的风力发电项目。

　　壳牌于2011年2月将金属加工油及金属轧制润滑油业务转让给好富顿（美国、总部宾夕法尼亚州、费城），自此壳牌的金属加工油及金属轧制润滑油业务将停止。为适应旨在提高壳牌经营业绩的改革，壳牌同时加强了对遵守集团经营宗旨和实行严格的健康、安全和环保标准的承诺，并且现在还将这种承诺延伸到可持续能源的发展。尽管目前全球各大石油公司合并风潮迭起，壳牌采取的种种举措将继续牢固地保持自己在国际石油工业界的领先地位。

　　荷兰皇家壳牌公司（RoyalDutchShell）创立的政策指导矩阵，主要是用矩阵来根据市场前景和竞争能力定出各经营单位的位置。市场前景分为吸引力强、吸引力中等，无吸引力3类，并用赢利能力、市场增长率。市场质量和法规形势等因素加以定量化。竞争能力分为强、中、弱3类，由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定。由矩阵可看出，对落入不同区域的产品，用了不同的关键词指明应采用的战略类型。这里必须指出，由那些矩形组成的区域并未精确地加以限制。

　　该公司的经验是：

　　一．各区域的形状是不规则的；

　　二．区域的边界不固定，可以相互变化；

　　三．在某些情况下，区域之间允许重叠。

　　处于矩阵中不同位置的拟议战略可概括如下：

　　1．领先地位。应优先保证该区域产品需要的一切资源，以维持其有利的市场地位。

　　2．不断强化。应通过分配更多的资源，努力使该区域产品向下一区域（领先地位区）移动。

　　3．加速发展或撤退。该区域产品应成为公司未来的高速飞船。不过，只应选出其中最有前途的少数产品加速发展，余者放弃。

　　4．发展。这个区域中的产品一般会遇到2~4个强有力的竞争对手，因此，没有一个公司处于领先地位。可行战略是分配足够的资源，使之能随着市场而发展。

　　5．密切关注。该区域产品通常都有为数众多的竞争者。可行战略是使其能带来最大限度的现金收入，停止进一步投资。

　　6．分期撤退。这些区域应采取的战略是缓慢地退出，以收回尽可能多的资金，投入盈利更大的经营部门。

　　7．资金源泉。可行战略是只花极少投资于未来的扩展，而将其作为其他快速发展的经营部门的资金来源。

　　8．不再投资。所应采取的战略是尽快清算，将其资金转移到更有利的经营部门。他们的先进的管理方法主要是在以下几个方面：

　　安全手册

　　采用EP--5500勘探与生产安全手册

　　SP--5500安全手册是为下属公司和所雇请的承包商而制定的。这个手册体现了壳牌公司的HSE管理的政策、原则和做法。要求下属作业公司和承包商在施工设计和作业过程中的HSE管理标准写成文件时，要把公司总部的SP--5500手册建议作为一个指导原则。下属制定的标准或建议，凡不符合手册中的具体建议和做法，都应加以更新和修改，目的是能有效地加强和增进人身安全和环境保护。

　　EP--5500手册的范围

　　这套手册主要向勘探与生产作业公司管理部门的安全顾问和专业人员提出了一整套的指导原则和意见。其中包括：

　　管理部门的体制；包括培训、审查、承包人安全、工程安全及鼓励职工参与HSE的指导原则；

　　介绍具体的工程项目；包括对所有的新工程项目，都应采用其范围；⑶提出作业方面的指导原则；其中包括勘探、钻井、维修、运输和物资装备，以及消防的指导原则和要求。

　　主要特点

　　壳牌公司HSE管理的主要特点显示在11条原则上，这11条原则为：

　　HSE管理的具体保证；

　　HSE管理的政策；

　　HSE是行业管理的责任；

　　有效的HSE培训；

　　能胜任的HSE倾向；

　　通俗易懂的HSE高标准；

　　测定HSE实施情况的技术；

　　HSE标准的实践的检验；

　　现实可行的HSE目标管理；

　　人员伤害和事故的彻底调查与跟踪；

　　有效的HSE鼓励和交流。

　　壳牌的HSE政策

　　壳牌认为HSE的政策是HSE规划中心不可少的组成部分。要求其政策做到简明易懂；同时适用于每个人；分发到每个人并要张贴；下属承包商都应根据自己的具体情况制定自己的HSE政策。强调必须有下列的政策。

　　预防发生各种人身伤害；

　　HSE是业务经理的责任；

　　HSE目标同其它经营目标一样，具有同样的重要意义；

　　建立一个安全和健康的工作营地（基地)；

　　保证有效的安全、健康训练；

　　培养HSE的兴趣和热情；

　　对HSE要承担个人责任；

　　对环境要给予应有的重视。

　　管理组织

　　壳牌集团考虑到技术、商业风险和法律责任这三个主要因素而采取HSE措施，提出必须要舍得花费人力和财力来预防事故的发生，这是明智的做法。为了做到地震作业行之有效的HSE管理，必须制定一个明确的计划和建立一个必不可少的管理机构，应把其看作是承担法律责任，也是技术上不可缺少的条件和所承担的商业风险。这个组织的管理任务有四个方面：

　　⑴通过野外观察看来发现风险，如进行安全观察；医疗和职业保健评价；环境评价和审查；事故和事件报告；HSE检查报告；地方类型统计报告等等。

　　⑵通过HSE委员会去制定管理层的正确措施和政策。这个委员会应包括：

　　壳牌公司和承包商的高级管理人员；

　　指定一个协调员来执行委员会的决议和建议。

　　⑶通过协调员（如直升南等驾驶、医疗顾问或医生）与有关部门共同执行的行动计划，这些计划包括；

　　发展或更新工艺过程；

　　供应或更换个人防护用品（用具)；

　　制定和改进培训计划。

　　⑷检查结果，对事故或事件进行审查，根据统计数分析发展趋势，派安全管理小组去进行全面的现场检查。地震队安全审查工作可由壳牌公司派医务、环保顾问专家来完成。程序为现场检查/审查事故/事故分析安全委员会会议业务管理员安全会议组长/组员安全会议发现危险

　　制定政策

　　实施和修改

　　检查结果。

　　公司责任

　　壳牌公司认为；不安全的作业及其由此引起的伤亡事故或职业病的责任，在于从主管人员到各级负责人和业务管理机构。全体职工都应该知道他们对HSE所产生的具体作用和所负的责任。要求以上各项要求必须在任务上和对他们的业绩期望中写的清清楚楚。要适当地考虑到每位经理和负责人对HSE的态度和表现。

　　⑴经理和负责人对HSE责任；

　　向下属发出指示，并明确HSE目标和目的；

　　必须采取相应的措施加以执行；

　　提供各种资源，如设备、培训、人力、财力等。

　　检查和监督这些指示和落实情况；⑤坚持进行监视，记录和审查。

　　⑵管理部门包括公司管理部门和工地管理部门。管理人员包括现场管理人员和所有员工。

　　他们的任务主要是；

　　1）提出意见或建议；

　　2）协调和监督。这些部门所聘请的HSE顾问，应当是受过充分训练和有经验的人来担任；

　　公司管理部门的职责；

　　1）制定HSE政策和重点；

　　2）明确执行范围；

　　3）提供人力、财力和物力资源；

　　4）监督落实执行情况；

　　工地管理部门的职责；

　　1）规定具体的实施办法；

　　2）选择目标、标准和实施步骤；

　　3）检查和组织人力、物力、财力和培训；

　　现场管理人员的职责；

　　1）对HSE进行鼓励、动员和交流；

　　2）执行现场监督检查；

　　3）贯彻执行安全规程和为员工树立榜样。

　　员工的职责；

　　1）执行HSE管理规程、标准；

　　2）了解不安全因素事故；

　　3）向上面提出改进意见。

　　HSE规划和目标

　　⑴提出的HSE规划和目标必须是合理，可以达到的适当的。

　　⑵一个好的HSE管理部门其目标是：

　　实现和保持事故频率、严重程度和费用应是向下发展的趋势；

　　尽量减少对环境的影响；

　　尽量减少职业和对健康的危害。

　　⑶公司加强安全规划时，应对生产事故、财产损失和停工损失要有明确的目标。实现这些目标的方法应尽可能用数字表示，其内容：

　　HSE会议的频率和次数；

　　检查和审查的频率和次数；

　　编导或审查的工艺规程文件及完成的进度表。

　　⑷制定规划的要求：

　　为落实HSE规划的详细方法，每个部门都应编写一份局面的时间表；

　　各部门的HSE规划与壳牌公司的HSE总体规划相一致。

　　业绩标准

　　⑴HSE规划中最重要的因素是：明确规定的期望所作出的业绩标准和管理部门应有明确的表现。好坚持达到规定的标准。这些标准通常写成指导原则和步骤去强调如何完成任务。其中多数是技术方面的，但也必须包括HSE方面的内容，这些内容必须切实可靠，并随时得到执行者的补充。使它们能够被人们所接受和执行。

　　⑵HSE管理部门如果没建立审查制度或制度执行得很差，则往往使HSE计划失败或无效。

　　⑶壳牌石油集团把野外停工时间列为“事件”，把“事件”的出现频率作为检验HSE实施情况的一个重要尺度，这也是壳牌所有工伤统计数字的基础。他们认为：即使对一些小作业公司，在短时间内完成地震作业任务，情况也往往如此。壳牌还认为；一个更加灵敏的显示尺度是把所有的如：停工事件、保密工作案件、医疗案件、死亡事故案件加上差点发生的事件都要记录下来，并成为一个惯例的做法。我们应把工作重点放在基础，即放在不安全做法上，就是直接努力预防事故的发生。检查不安全的行为和条件是一个费力的重要阶段，因为任何衡量技术的主要目的都要通过消除事故来提高安全性能。不管危险性类型和特点如何，只要采用行为或工程手段就能加以控制。但最好采用工程的手段。在某些情况下用两种手段去同时采用也是可以的。行为手段包括培训、挑选和强制执行等作法。工程手段重点应放在工作场所和生产实践中进行技术政策来消除不安全因素。如机器设备的维护和改进防护措施等。一般处理短期内的不安全因素应采用行为手段去实施。总之，为了保持有效的HSE规划的成功，必须用行为或工程手段去作出不懈的努力。

　　审查制度

　　壳牌认为要作出各种努力来提高HSE规划的效果，就必须配备检测设备和人员，而且应制定一套审查程度，以便能够及时监督HSE建议的执行情况，应该指定一个行动小组协调和贯彻执行这些建议。管理人员在观察地震作业时应注意审查人的不安全行为和案件。检查施工人员在做什么和如何去做的；检查劳保存用品的穿戴和工具使用情况；检查设备一般的施工现场等。填写“安全检查表”即是一伤现场观察的备忘录，在检查时要填写职业健康表，这些都是一种强有力的手段。如果管理部门或管理人员忽视上述一些作法将会带来消极的效果。在事故或事件的管理方面，壳牌公司要求吸取每个事故的教训都应该让全体职工知道。管理部门应对事故迅速报告、反馈和交流等作出行动。在调查事故、事件时从中吸取教训，把重点放在查明基本原因，并广为宣传，让每个人都知道这些事故或事件的教训。调查时要求必须彻底和深入，以便找出更深一层的根据。用事故或三角图形的方法是对事故进行深入分析的手段。

　　鼓励交流

　　HSE管理规划成功必须要取决于有关各方的积极参与和交谈。如果靠现以下三种情况，说明可能鼓励与交谈方面存在着问题：一是安全性能指标未显示出稳步的改善；二是工作人员不了解或不关心HSE；三是工作人员不能自由和积极地发表意见，或者不能经常地提出改进工作方法意见和建议。因此要采取如书面通知、报告、业务通讯、提高活动、奖励等办法，鼓励大家关心HSE。

　　想方设法消除不安全因素及行为；

　　要求职工为HSE做出贡献；

　　参与并保证执行HSE规划；

　　解决大家关心的事情和出现的问题。

　　公司培训

　　⑴最重要HSE培训是对新雇员和承包商进行诱导式培训，要求对新来的人员都必须参加。

　　⑵实践证明培训职工进行急救，能使工伤事故率降低。

　　⑶应该把具体的安全培训纳入规划之中。培训要安排得当，并使行为与完成任务相结合。

　　⑷公司和承包商的业务经理必须接受HSE管理技能的培训，这是十分必要的。

人力资源

　　员工是名牌企业中一个很重要的因素。一个现代企业如何通过人力资源管理手段，来建立企业的团队精神和发挥企业的凝聚力？[3]壳牌是这样做的：

　　（一）一个企业需要四类人力资源：

　　1.企业家型的人才。企业家的定义是敢于超越自己的资源去开拓事业。比如说，一个小学毕业的人，他只懂得做木匠，其他什么都不懂，但他敢于涉入电脑行业，去做一个他现在的能力根本达不到的领域，这样的人才就是企业家型的人才。这样的人做事时，首先想到的是找关系，想到的不是自己的亲戚、自己的朋友，想到的是对自己的事业有用的人，那怕不认识，也要设法认识他，和他建立关系。这样的人具有企业家精神。

　　2.职业经理人。职业经理人能充分利用现有资源，最大程度使其发挥作用。可能他是一个博士毕业生，他知道这个技术怎么去研制，怎么去开发。他能在自己力所能及的范围内做出成绩。这是他和企业家最大的区别。

　　3.专业技术人员。他是一个能够出色完成专业工作的人，包括工程技术人员、管理人员、执行人员。

　　4.最后一类人员是最基层的、最具体的操作人员，包括辅助人员、工人等。

　　（二）确定关键岗位和关键人员。必须清楚，哪些是短期、长期的关键岗位，哪些人是关键人。这二者有时是一致的，有时又不一致，就是关键人员并没有承担关键的岗位，但这种人很有潜质，也许这样的人是经理人才的后备人选，或者是具有企业家精神的人。那么从现在起就要重视他，对他制订特别的培养计划。

　　（三）促进企业的变革和管理发展。人力资源部门负责这项工作的人，应经常考虑一下，企业目前面临的外部环境是什么，它会发展成什么，今后长期发展的挑战是什么。同时要不断去创新，开拓出新的项目，推动我们的组织变革和组织发展。

　　（四）通过人力资源规划和人力资源战赂管理，把人力资源纳入到企业的整个经营发展规划中，而不是把自己简单地理解为一个独立的人事部门，一个执行部门。

　　从这方面讲，国内企业大都面临着几大挑战：

　　在人力资源战略管理中，还要特别强调组织变革和管理发展。

　　第一，组织发展全球化日趋加强。现在很多大企业已超越国界，甚至有人说在经济领域，世界的划分不是国家而是企业。企业跨越国界，可以回避国家的税收等政策，所以跨国性经营越来越强。但企业在跨文化、跨国管理时，尤其是注意组织的变革。

　　第二，技术发展日新月异。过去十年一换、二十年一个周期，转变为三年五年一个周期。

　　第三，组织之间的合并、重组、协作、参股时有发生。1997-1998年，全球制药、化工、电子、金融业等很多大公司都进行了重组合并。企业在重组合并中，最重要的员突出的是人员的变动和机构的调整。

　　第四，企业为适应更迅猛的经营环境的变化，需要更灵敏地、不断地自我调整，通过高层人员的变动、组织的变动甚至裁员，来调整企业的适应性。

　　所以，适应环境变化，最主要的方法是调整组织结构，系统地更新管理观念、领导方式，系统地创新管理模式、管理系统。

　　最后谈一下在人力资源规划中，如何将人力资源管理纳入企业经营战略。

　　1.人力资源负责人直接报告总经理，真正参与企业经营和重大决策。同时人力资源部门应将工作重点放到人力规划、招聘、薪资福利、培训等专业化工作上来，而不是陷于那些日常的行政、发工资、管后勤等。

　　2.建立团队合作精神，开创一种创造性的工作气氛，真正激发员工的兴趣、想法及创造性。

　　3.人力资源部要负责把公司目标传递给各个层次及所有员工。比如说，您想把企业发展成50个亿，您不仅要告诉他这一目标，而且还要告诉他我们的策略是什么，我们如何通过产业调整或收购或技术革新等手段实现这一目标，告诉他具体怎么操作，使他真正体会到您的战略，他才会为您的企业凝聚在一起。

发展简史

　　壳牌的起源是英荷两家母公司的联合，使它成为最具有国际性的主要石油司。今天，壳牌集团在许多国家有业务往来，比其他任何石油集团都多；有国际员工约5700名，超过其他任何公司。壳牌集团是世界上最大的跨国投资商，其品牌是世界上最著名的品牌之一。

　　壳牌集团对发展业务有长远目光。壳牌在许多国家有超过百年的经营史，具有长期合作关系的合作伙伴遍布各个领域。壳牌的许多项目（无论上游还是下游）投资规模都相当大，并且运营周期长达几十年，为此壳牌建立和使用复杂远景规划技术研究未来的发展。英荷壳牌石油公司是1907年由英国壳牌运输贸易公司和荷兰皇家石油公司合并而成。壳牌石油公司是世界第二大石油公司，仅次于美国埃克森石油公司。主要经营石油、天然气、化学制品、煤炭和金属业务。按资产总额计算，公司是世界上最大的制造业公司，按储量计算则是世界上最大的石油公司。年销售额的将近一半来自欧洲，约四分之三来自美国。九十年代以来，从销售额、利润额到资产总额，公司一直在〈幸福〉杂志所列世界最大工业企业排行榜中名列前茅。

　　公司是在经营国外石油及其他商品贸易的基础上发展起来的，因此，早在公司成立之前，国外业务就已经占公司销售额的绝大部分。在两个公司合并之后其实力得到进一步加强，并在美国立足，从而将其业务扩展到了全球。二战后公司继续在海外扩张业务，这段时间公司的注意力主要集中在东南亚、中东还有非洲国家。石油危机来临时，公司被迫配合石油输出国组织减少石油供应，而且，公司在发展中国家的相当一部分企业被国有化，公司受到极大冲击。为解决困境，公司实施了大规模的经营多样化计划，购买了一些煤炭和金属企业。同时加紧了国内北海地区油气资源的勘探开发工作，而公司一再与南非保持密切的商贸联系却开罪了美国消费者和国际舆论，公司这些举动被人们纷纷指责为公然违反联合国的禁运决议，其产品也遭到抵制。尽管如此，公司还是继续在世界各地开展业务，并对公司经营结构进行了合理化改组。危机后公司又将经营目标扩大到非石油输出国，化学制品业也得到发展，1990年在新加坡的催化裂化厂开始生产，1990年和1991年在日本和澳大利亚的催化重整炉开始生产。1991年与另外一家公司合作在泰国勘探新油田，与中国达成协议在广东省建炼油厂。目前公司在美国、瑞士、新加坡和日本等34个国家拥有炼油厂，在美国、法国、巴西、阿根廷和新加坡等地拥有化学品制造业务，在南非和澳大利亚等国拥有煤炭业务，在巴西和哥伦比亚等国拥有各种金属矿业业务。

　　壳牌公司为了应付各种风险，采用了一系列大举措：诸如公司在组织管理方面奉行简政放权的原则，保证业务公司具有足够的灵活性。壳牌石油公司长期以来主要按地理位置来安排公司的组织结构。公司建立四个洲一级的地区总公司，而且在有关国家或地区建立分公司。每个分公司都要从事勘探开采、炼油、销售等业务，总部的后勤服务部门负责向分公司提供法律、财务、信息以及其他各项服务，这样分公司往往要接受多部门多层次的管理和领导，于是公司与1995年对传统的矩阵结构进行调整，这次调整的主要内容是按公司的主要业务范围建立商业组织，从过去按地区和部门多头管理转变为按业务范围直接进行管理，目的是让下属分公司的主管在享有更大自主权的同时必须对该公司的经营状况直接负责，从而确保公司经营战略得以实施和对下属公司实行有效的管理和制约的同时能最大限度的发挥一线企业主观能动性。

壳牌中国

　　在华历史

　　壳牌在中国发展业务，已超过一百多年。在十九世纪90年代初，壳牌运输贸易有限公司的始创人马科·森默和森姆·森默兄弟，便已开始把煤油输入中国，并在香港、上海、广州和厦门建立油库。1894年，森默兄弟已用散装油轮运送煤油到上海。同年，荷兰皇家石油公司开始进“Crown”牌煤油到中国。（当时内地称这“Crown”的品牌为僧帽牌；在香港则称宝盖牌）壳牌运输贸易有限公司与荷兰皇家石油公司原是竞争对手。1903年，两家公司合作经营远东的业务，在伦敦成立亚细亚火油公司。

　　亚细亚火油公司分别於1906年及1908年在香港及上海成立办事处。1913年，两个办事处分别成为亚细亚火油（华南）有限公司和亚细亚火油（华北）有限公司的总办事处。

　　1907年，荷兰皇家与壳牌运输合并业务，成立荷兰皇家/壳牌集团。但当时公司在中国的业务仍通过亚细亚火油公司的名义经营。至二次大战前，壳牌在中国设立了超过50间附属公司，在约20个省份经营1000个经销处。大战期间，所有设备给日军占据，并严重破坏，一切经营活动停顿。战后，壳牌的重建工作迅速进行。当中华人民共和国于1949年成立时，壳牌已雇有员工超过1000人，其中包括35名外籍员工和4名华籍经理。

　　1950年后，壳牌继续在中国发展，并成为当时唯一一间留在中国经营的西方油公司。壳牌在上海的总办事处获准保留，直至1966年，该办事处才结束。与此同时，壳牌在香港的石油和化工产品的业务一直保持领先地位。

　　1970、71年，壳牌获邀参加广州交易会。1980年，壳牌在北京建立办事处，积极开展化工产品贸易。1983年，壳牌先后与埃克森石油公司及菲利普斯石油公司合作，开始在南中国海进行石油勘探工作。

　　政府合作

　　随着中国「对外开放政策」的实施，壳牌先後于1985年及1987年在深圳经济特区设立了两个合资油库。此後，壳牌在中国更加积极投资，目前，已在多个省市发展广泛的业务。壳牌在中国大陆的宗旨是提供长期可持续的清洁能源方案，并帮助中国减轻目前严重的环境污染问题。中国政府正在努力改善环境状况和提高燃煤工业的效率，并为满足未来的能源需求，利用各种形式的清洁能源促进能源构成多样化。壳牌在这些领域的重点是天然气和可再生能源、煤炭利用新方法，并在能源效率和技术方案方面提供咨询服务。在燃料、润滑油、沥青和化工业务方面，我们均提供最先进的技术和环保措施，致力于可持续发展。

　　壳牌所有的五大核心业务在中国都有发展：勘探和生产，天然气及发电，油品，化工和可再生能源。壳牌在中国的发展非常迅速，到2006年年底，壳牌在中国的总投资约40亿美元，是在中国进行投资的最大的国际能源公司之一。壳牌在中国的业务目标是帮助中国解决能源领域里需要优先解决的重大问题，包括能源安全与供给、环境保护和能源效率，并在国内外与中国企业和客户建立良好的、互惠互利的合作伙伴有关系。这意味着壳牌将支持中国政府为加强煤炭及其相关行业环保表现和能源效率所做出的努力，以可持续的方式为快速增长的经济提供清洁能源。

　　壳牌在中国成立了30多家全资或合资公司，员工总人数近7，000人，其中97%以上是中国籍员工。壳牌与中国的四大能源——中石油、中石化、中海油和延长石油——建立了合作关系。壳牌是一家全球化的综合型能源公司。我们勘探、生产并炼制石油；同时还开发天然气资源；壳牌喜力润滑油和法拉利车队在一级方程式比赛中共创辉煌战绩；46，000多家壳牌加油站遍布全球；我们的电力业务不断成长；化工产品不断多元化；我们还是可再生能源领域的积极开拓。壳牌的五大核心业务目前在中国都有长足发展。

　　主要业务

　　在广东省建立了总投资达43亿美元的南海石化项目（壳牌占50%的股份）

　　长北天然气项目

　　在江苏成立的油品零售合资企业，要建立500座加油站

　　2006年收购统一石化

　　2006年收购科氏材料中国（香港）有限公司

　　杭州天然气合资公司

　　在南海进行的石油勘探和生产

　　煤气化项目

　　气制油和煤制油

　　调配项目

　　2012年8月16日，荷兰皇家壳牌有限公司在中国最大的润滑油调配厂在天津滨海新区南港工业区开工奠基。该厂预计2015年投产后可年产润滑油产品3亿公升，最大年产能5亿公升，这也是壳牌在中国的第七个润滑油调配项目。[4]编辑本段中国市场

　　◆勘探与生产

　　在石油勘探与开发业务方面，壳牌与中国合作伙伴共同勘探石油，累计投资6亿美元。壳牌是中国境内石油股产量最大的跨国公司。

　　◆油品业务

　　包括生产、销售润滑油、开设加油站、生产和销售沥青、液化石油气。

　　◆南海项目

　　计划在广东惠州大亚湾经济技术开发区兴建的南海石化综合项目，可望于2003年建成投产，南海石化项目总投资45亿美元。

　　◆壳牌在中国生产化工产品，进行油品贸易，研究利用及开发发电、可再生能源、液化天然气。

品牌

　　水泥行业因为减排标准提高导致生产成本增加和需求动力不足导致产能过剩严重。企业想要取得长足的发展，必须积极面对价格上涨、环境约束加大等新问题，加大技术进步和管理创新。在企业运营的过程中，除了要解决行业宏观上资金、产业链的问题，有时企业的细节往往也能够影响企业的发展，甚至是决定企业的发展，润滑油就是其中非常重要的一环。一般来说，润滑油的采购金额约占各个单位总采购金额比重的3%左右，虽然所占比例不大，但是由于润滑油是所有机械设备的“血液”，如果选择不当或采购了低质量的油品，可能会造成设备的提前损坏或报废，对整个生产设备运行和生产率的影响非常大。

　　水泥行业的主要设备属于大型、连续运转的成套设备，长期处于高温、重负荷、潮湿、不清洁(粉尘)的苛刻环境下运行，加上水泥生产机械装备庞大且价格昂贵，维修费用高，停机损失大，对润滑油脂要求特别高。水泥厂设备的运动零部件主要是齿轮副、滑动轴承和滚动轴承。对这些运动零部件正确润滑，能提高零部件承载能力，延长使用寿命，从而提高生产效率，节约能源。因此，选择适宜的润滑油脂和合理的润滑方式可有效降低企业的生产成本并大幅度提高企业的经济效益。作为国际知名品牌，壳牌凭借其国际顶级的润滑油产品、专业的技术服务培训、直接采购的方式、遵守全球商业守则的作风，逐渐在国内水泥行业打开一片天地。

　　壳牌利用其优质的润滑产品和来自全球的技术服务支持以及丰富的全球行业经验为水泥行业，从矿山开采到水泥生产提供全面的润滑解决方案，为水泥行业每一台设备保驾护航，为水泥企业提高效益。

　　在水泥矿山移动设备上，壳牌劲霸(Rimula)系列柴油机油产品表现卓越，比如壳牌劲霸(Rimula)R3MV就是专门针对矿山这种在严酷工况下运行的重负荷柴油发动机提供卓越保护而设计的，与当前和老一代满足CH-4或ACEAE3标准油品对比，能极大地改进抗磨损保护、粘度控制和氧化能力。它独特的配方超过了API和ACEA的氧化物控制要求，在水泥行业高温、重负荷、潮湿和粉尘的严苛工况下，在整个换油期为水泥矿山的移动设备提供持续保护。壳牌劲霸(Rimula)R3MV柴机油特别适合于卡特彼勒、康明斯和MTU的发动机技术要求，满足US2002/欧3低排放要求。

　　除了水泥矿山移动设备外，壳牌产品在水泥生产线上的一千多个润滑点，特别在关键设备“两磨一窑”上也表现非凡，比如壳牌可耐压(Omala)系列齿轮油能够为不同工况下运行的齿轮减速箱分别提供保护，具有卓越的抗磨性，延长设备使用寿命以及提高系统效率等优点，因而成为了水泥行业设备使用者和管理者的最佳选择。而壳牌佳度(Gadus)全系列润滑脂为生产线的干油润滑提供可靠保障，包括可以帮助简化库存的多用途润滑脂，以及专为严苛的极端温度，使用寿命较长的应用而设计的专用润滑脂（包括聚脲基合成润滑脂）和一系列开式齿轮润滑脂。因其可以在水泥行业这种极端温度、重负荷和污染条件下仍能给设备提供充分保护，壳牌佳度(Gadus)已经成为一些水泥客户的不二之选。此外，壳牌还能为水泥行业客户提供适用于液压系统、传动系统和余热发电的全系列润滑油以及适用于凿岩机等特殊品种的润滑产品。

　　在与海螺、华润、亚东、红狮等国内水泥企业合作的过程中，壳牌积累了丰富的合作经验。尽管水泥行业遭遇瓶颈，行业经济效益有所下滑，但是通过水泥产业链紧密合作，抱团取暖，相信一定能够度过眼前的难关。而作为连续五年排名中国乃至全球第一的国际润滑油生产商和供应商，壳牌坚持以高品质的润滑产品和专业的技术服务与水泥企业紧密合作，为水泥企业创造更大的效益。

壳牌员工

　　人才标准

　　首先，他是不是有能力工作，并且能够完成工作任务。这是壳牌聘人的一个前提。所以一旦成为壳牌员工，他从第一天起就必须开始真正地工作、承担责任和执行任务。而不是像很多公司那样前三年都是轮岗锻炼学习。当然公司不会把他放在那里不管，而是随时观测他的工作表现，并及时给予建议和辅导，在必要的时候进行适时培训，使他从思想和技术方面完全武装好，做好他的工作，并顺利进入到下一个台阶。

　　其次是他的价值观是不是跟公司匹配，是不是与时代匹配。这是软性的方面，包括对公司的经营准则是否认同，对安全、环境、健康等方面的要求是不是有足够的关注，并且身体力行。还有很重要的一点，就是在观念上他一定要不停地去学习新的东西。因为这个世界变化太快，我们对员工的要求也在不断地变化和增长，如果他停止学习，可能就会落伍。所以我们要求在观念上他一定要不停地坚持学习。

　　招聘考核

　　主要有三个环节。第一步是学生填写应聘表，公司进行初步筛选。壳牌的招聘表格对CAR设计，它也是面试内容的素材，通过学生在校的学业及其它活动初步选出潜质较高的人群，据介绍，80－90%的应聘者在这一关就被淘汰了。

　　第二个步骤是50分钟的结构化面试。在面试中考官会就预先确定的几个方面进行提问，考察应聘者分析的解决问题的综合能力，应聘者决定是否继续应聘，公司决定是否推荐至评估中心，这一关一般的通过率为25%。

　　第三个阶段就是通过结构化面试后进入评估中心。接受为期一天的测试。其内容包括：小组讨论（由6－8名应聘者独立探讨一个商业议题）、议案（就一个议题做一个陈述并接受质询）、商业模拟（处理成批的业务）、面试（主要针对分析力）。测试的结果交由公司最资深的经理进行评估。经过评估中心这一关，就基本可以确定了。

　　壳牌招聘人才所关注的不仅仅是某一个工作，因为壳牌希望他在公司确确实实是有发展前途的，并且能够实现这个事业目标。壳牌希望他有能力从现在的位置做起，一步一步地向更高、更宽的方向发展，做到经理、甚至董事的位置。公司有一套机制支持员工实现这些愿望。从个人角度来说，员工自己首先要有愿望和主动性。公司在网上有一个内部的公开招聘系统，公布公司内部的所有空缺，只要认为自己有时间和精力，每个人都可以去应聘、竞争。这需要员工很大的主动性和勇气，敢于去尝试，丰富自己的知识和阅历，获得自己的事业机会。

　　未来老板

　　壳牌是本着“发现我未来的老板”的态度来实施招聘的。壳牌希望招到的人才将来能管理我们的公司，那么什么样的人有可能是未来的老板呢？有三个衡量指标：成就欲以及成就能力；人际关系能力；分析能力，同时与知名猎头烽火猎聘建立合作关系。

　　分析和思维能力如何，包括你对细枝末节的敏感性怎么样；是不是能够举一反三，高瞻远瞩；能不能从各种纷繁信息中抓住最重要的，并对之进行分析、加工，获取有用信息，并得出结论等等。很多人有误解，认为脑子聪明，IQ高，思维能力就强。很多技术专才IQ非常高，但不一定综合分析能力就符合壳牌的要求。

　　人际关系不单纯指与人如何相处，更在于能不能与人产生1+1>2的效果。一个人人缘好绝不是壳牌所说的人际关系，更不要把人际关系等同于拉关系。壳牌的人际关系是指你是不是尊重他人；你是不是理解他人；你在与人沟通时是不是能有效地倾听对方，并把自己的意见说出来；意见不一致时是不是能把不同意见综合，然后得到一个大家都比较满意的结果；是不是能说服他人，同时说服自己；在一个小团队里面是不是能够自然成为领导者，能不能跨越自己影响他人（不是越权，而是善意的、建设性的合作与帮助）……这里的人际关系同时也包括了团队之间的关系。

　　成就欲是一个人事业追求的前提，首先你要有愿望成就一番事业，然后还要取决于你的成就能力。你是不是能清楚设立自己的目标，然后一步一步有的放矢地去完成；在实现过程中的心理素质，比如坚持与意志力、决断力，面对压力时是否能够坚持得住，能在大家争论不休的时候站出来说这个意见是最好的，请跟我走，并能够说服大家。当然除了脑子方非常强灵活之外，还要精力充沛，因为只有这样才可能最终完成自己的事业。有人觉得只要自己兢兢业业工作就是成就能力好，不是这样的。努力工作≠成就能力。因为付出的努力，不一定有效。你要有勇气、有能力并且聪明地完成你的目标。

　　壳牌从来不说需要员工有什么样的学位或者专业，因为壳牌相信一个人的内在的本质性的能力。所以壳牌不介意员工是从何背景来的，在壳牌看来，不同背景下碰撞出来的火花会更大一点更亮一点。壳牌聘人看的是一个人本质性的能力，而不是他曾经做过什么职业，或者学过什么东西。

　　在壳牌人力资源的运作中，绩效评估和提高占据非常重要的位置。绩效评估主要包括工作表现和能力增长。经理会听取员工个人的愿望，对未来发展有何要求，然后一起协商下一年他应该怎样表现，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。各部门每年还要做一个全部门的业绩衡量，在个人完成业务的基础上做员工相互之间的横向比较，帮助他们认识他们在过去一年中到底表现如何。这关系到他在下一年的工资增长和奖金区分。对做得好的而言是鼓励，对做得不那么好的人来说也是一个促进，虽然可能只有不那么好和特别好的区别。

补充知识

　　壳牌是所谓的七姊妹（SevenSisters）之一，至今依然是石油、能源、化工和太阳能领域的重要竞争者。壳牌拥有五大核心业务，包括勘探和生产、天然气及电力、煤气化、化工和可再生能源。壳牌在全球140多个国家和地区拥有分公司或业务。

　　七姐妹

　　七姊妹（SevenSisters）指的是在标准石油被分割后所形成的三家较大的石油公司。另外四家则是原有的石油公司。七姊妹包括：

　　新泽西标准石油，即后来的埃克森，现在的埃克森美孚；

　　壳牌公司（英荷合资）；

　　英国波斯石油公司，即后来的英国石油公司（后来又与阿莫科合并，但依然叫英国石油）；

　　纽约标准石油，即后来的美孚石油公司，之后与埃克森合并组成埃克森美孚；

　　德士古，后来与雪佛龙合并成为雪佛龙德士古，后更名为雪佛龙；

　　加利福尼亚标准石油，后来成为雪佛龙，现与德士古合并为雪佛龙德士古，后更名为雪佛龙；

　　海湾石油，后成为雪佛龙的一部分；

　　壳牌油站壳牌的公司结构十分独特：世界各地的分公司是由总部设在荷兰的荷兰皇家石油公司和总部设在英国的壳牌运输和贸易公司共同管理的，其中荷兰皇家控股六成，英国的壳牌控股四成。还有一些公司则是壳牌和其他公司或政府的合资企业。荷兰皇家/壳牌集团最大的股东是荷兰王室的投资公司。

　　公司结构

　　壳牌的公司结构十分独特：世界各地的分公司是由总部设在荷兰的荷兰皇家石油公司和总部设在英国的壳牌运输和贸易公司共同管理的，其中荷兰皇家控股六成，英国的壳牌控股四成。还有一些公司则是壳牌和其他公司或政府的合资企业。荷兰皇家/壳牌集团最大的股东是荷兰王室的投资公司。

　　负面报道

　　许多环境保护和人权团体多次指责壳牌的一些行为。壳牌曾与尼日利亚的军人政府进行过石油开采合作，并导致8名异议分子被处死；壳牌还曾经试图将旧的石油开采设备遗弃在英国北海，但在遭到环境保护主义者抗议后被迫将其拖上岸销毁。但相对于其他石油公司，壳牌在环保方面的贡献也比其他石油公司为多。

　　与华合作

　　在中国，壳牌的经营历史已逾百年。早在十九世纪末，壳牌集团的两家母公司--荷兰皇家石油公司和壳牌运输贸易有限公司，就开始向中国提供散装和罐装煤油。之后，壳牌先后在香港和上海成立亚细亚火油公司，很多从那个时代过来的人，想必对当年“亚细亚”的标志和产品还记忆犹新。

　　本世纪八十年代中国刚拉开对外开放的帷幕，壳牌率先作出回应，并不断扩大相互合作的领域，先后在北京、上海和广州等19个城市设立了办事处，雇员迅速增加到600多人。

　　壳牌在中国境内已有20多个石油、石化项目在运营和建设中，至1997年底，实际投资和承诺接近10亿美元，超过其他所有在华投资的国际石油公司。

　　1998年2月16日，壳牌与中国几家大企业合资的南海石化项目，在荷兰海牙正式签订框架协议。该项目总投资约45亿美元（壳牌占股50%），是中国迄今最大的合资项目。

　　在中国，壳牌的目标是成为领先的国际能源公司和受人信赖的伙伴，为提供中国所需要的洁净和可持续的能源解决方案做出贡献，以支持中国经济的快速增长。截止到2004年底，壳牌在中国的投资总额约为30亿美元，是在中国投资额最大的国际能源公司之一。目前，壳牌在中国有20家独资或合资企业，1600名员工，其中90%是本地员工。

　　在中国，壳牌的五大核心业务都取得了长足的发展。

　　勘探与生产业务在南海、渤海湾、鄂尔多斯盆地和塔里木盆地与中国伙伴一道积极从事石油和天然气的勘探与开发。

　　在西江油田，壳牌与合作伙伴中国海洋石油和美国康菲石油公司共同从事石油生产。

　　在长北气田，壳牌正在与中国石油共同研究天然气的勘探与开发计划。

　　油品业务在中国得以蓬勃发展。壳牌拥有遍及全国250个城市的润滑油销售网络，其产品由壳牌在中国建立的3个润滑油调配厂提供；壳牌的优质沥青也闻名遐尔，中国几乎所有省际公路和主要高速公路都采用了壳牌的优质沥青，包括北京天安门广场周边的道路；目前，壳牌在广东、北京、天津、成都拥有40多家壳牌品牌的加油站。2004年8月，壳牌与中国石化在江苏成立油品零售合资企业，最终将在江苏省逐步建立和运营约500家加油站，这将使壳牌在中国的油品零售业务迈上一个新台阶。2005年4月，壳牌与上海汽车工业销售总公司成立汽车预防保养服务合资公司，将采用壳牌属下JiffyLube国际公司在北美开创的连锁服务模式，为中国的驾车人士提供方便和高品质的汽车预防保养服务。

　　天然气及发电业务正在与中国伙伴探讨多个液化天然气供应和下游天然气市场开发项目。包括壳牌在内的六家公司组成的合资企业赢得了一份为期25年的合同，为正在广东修建的中国第一个液化天然气接收站每年提供300万吨的液化天然气。

　　在煤气化领域，壳牌也取得了长足的进展。除了与中国石化合资的岳阳煤气化厂，壳牌还在湖北、安徽、云南、内蒙古、河南和辽宁六省区有十个技术转让项目。

　　化工业务正在广东大亚湾与中国海洋石油合资建设南海石化项目。这个总投资43亿美元的旗舰项目是大亚湾石化区的奠基项目，也是石化区的主体工程。南海石化项目是壳牌化工在世界范围内最大的单笔投资，也是中国最大的中外合资项目之一。南海项目为壳牌赢得了2003年度CCTV“投资中国奖”。

　　可再生能源业务在中国农村蓬勃开展。壳牌是中国最大的农村电气化服务提供商之一，并积极支持中国政府的“光明工程”，为尚未通电的新疆7.8万个偏远村庄的农牧家庭提供太阳能电力。

能源竞争

　　能源事实

　　在应对能源挑战方面，世界面临着三个严峻的能源事实。首先，随着包括中国和印度在内的一些国家陆续步入能源密集型发展阶段，能源需求正在急剧增加。第二，在2015年之后，易开采石油和天然气的供给将难以满足需求。为了弥补这种供需差距，人类别无选择，只能不断提高能源效率，并增加使用其他能源的比例。这就意味着更多地使用太阳能、风能和生物燃料等可再生能源，以及的核能、煤炭、难开采的石油与天然气和油砂等非常规能源。第三，尽管人们对气候变化问题的担心与日俱增，能源相关的二氧化碳排放量（占人为温室气体排放量的一半以上）仍将增加。

　　能源前景

　　为了帮助人们考虑能源的未来，我们提出了两种壳牌能源远景——“无序世界”和“有序世界”。在“无序世界”（Scramble）情景中，政府的应对政策太少，也太迟，缺乏有效的温室气体管理机制。因此，二氧化碳和其他温室气体排放在2040年以前都持续上升。到2050年，大气中的温室气体量将达到远远超过科学家认为安全的水平。

　　在“有序世界”（Blueprints）情景中，各地和国家政府推出新的标准、税收和其他政策以改变人们的行为，并提高建筑、车辆和运输燃料的能源利用效率。国际排放权交易体系开始对温室气体排放征收费用，这将加速创新。2030年之后，车辆的燃料利用率大幅提升，而且电动车将更加普及。工业设施将对二氧化碳进行捕集和封存。到2020年，二氧化碳排放量将止住增加的势头，并开始逐渐下滑。到2050年，“有序世界”中大气中的温室气体排放量将逐渐稳定在远低于“无序世界”的水平。然而即使有这些变化（以及农业沼气等其他温室气体排放量的降低），“有序世界”的温室气体浓度仍将稳定在略高于科学家目前所希望的水平。

　　能源挑战

　　为了应对能源挑战，我们正在采用先进技术，在更加偏僻或恶劣的环境下开采油气，并通过新技术延长现有油田的使用寿命。我们不断增加非传统资源（包括油砂）的产量，同时我们还参与风能和太阳能发电项目。通过液化天然气和天然气制油技术，我们帮助充分发挥洁净的天然气的优势。作为世界最大的生物燃料供应商之一，我们正努力开发取材于稻草和藻类等的先进生物燃料技术，提高生物燃料的可持续性。我们参与世界各地多个碳捕集合封存（CCS）示范项目，以研究、开发和测试能够捕集二氧化碳，并将其安全封存于地下的技术和工艺。