侯为贵

简介

侯为贵 ，男，1942年生，中兴通讯股份有限公司董事长。

毕业院校：山东科技大学 籍贯：山东。

履历

1985 年以前，任航天 691 厂车间主任、技术科长；

1985 年南下深圳创建深圳中兴半导体有限公司；

1993 年改组组建深圳中兴新通讯设备有限公司；

1997 年十月创立目前国内以国有资本控股的从事通讯产业的第一家公众股份有限有限公司，任总裁；

2004年1月,退居幕后,任董事长。

如今中兴通讯已发展为世界通信巨头，在全球设有16个研发中心，营销网络遍布全球，在全球通信设备及网络解决方案产品中占有很大市场份额。

主要言论

我觉得意义不大，最了解市场的还是我们自己。

——中兴一直没有像其他公司一样请咨询公司做长期战略规划，侯为贵说。

中兴通讯要加快成为一家国际化通信企业的步伐。

——侯为贵近来常常挂在嘴边的一句话。

业界评价

入选理由：首创“国有控股、授权经营”的经营机制；在以侯为贵为总裁的 17 年间，中兴通讯从一个原始投资 300 万元的来料加工企业发展成为净利润达 5 . 7 亿元、主营业务收入达197亿元的国家重点高科技企业，被誉为中国通讯行业的“领军”企业之一；国内最早实施“国际化”战略进军国际市场的通信设备制造企业。

侯为贵有点内向,他曾说:

“我不是一个演员，不太擅长场面上的事情，而更愿意脚踏实地从事企业的经营和管理工作” ，侯为贵和他领导的中兴通讯一直保持着一贯的稳健和务实经营作风。

虽然内向,但是在他的率领下，中兴通讯坚持以市场和客户需求为导向，积极推动技术与市场紧密结合，大力加强经营管理，除继续把握住了小灵通、CDMA和国际市场的机会外，还成功地切入通信终端消费品市场，在全球电信业内告别高速增长期之后，甚至在一片低迷中，中兴通讯依然能以34.1%的复合增长率稳步增长，创造了业界持续增长的发展奇迹，被誉为亚洲乃至国际电信设备市场的一颗耀眼的明星，为此，美国《商业周刊》盛誉中兴通讯为“全球成长最快的电信设备企业”。

2004年，当侯为贵从中 兴通讯总裁的位置 改任董事长时，不止 一个人这样评价他： “没有他就没有中兴，他的成功就是中兴的成功。”他在中兴的领导地位是不容置疑的。

但让人吃惊的是，即便是总裁殷一民、高级副总裁周苏苏、何士友这些与侯为贵联系最为密切的人，对工作以外的侯为贵也是知之甚少。人们所能知道的，就是这个42岁才开始南下深圳创业的“老头”，当过教师，后来进入位于西安的军工企业航天部691厂，在这里他从一名普通技术人员一直干到技术副总工。他几乎没有什么工作以外的爱好，对个人财富的增加也不在意，除了偶尔游游泳，说来真有点不食人间烟火的意思。

古城西安在地理上的偏远，并没有限制他的眼界。他是691厂最早的“洋务派”，1979年便走出了国门，上个世纪80年代早期，为了给厂里引进新技术、寻找新机会，他经常奔波于深圳、珠海等沿海城市，可谓得中国改革风气之先。中兴的学习标杆，没有一家国内企业，都是英特尔、GE、戴尔、微软这些当今全球最优秀的企业。

他的低调是出了名的，即便是中兴内部刊物，也不轻易刊登他的照片。尽管中兴已是一家年销售额超过300亿元的企业（2004年），在A股和H股市场都已上市，而中兴创造的亿万富翁估计有好几位，千万富翁有数百位，而百万富翁则多达数千位，他个人的财富也估计达数亿元，但他的名气只局限于通信这个小圈子。

他希望用自己的不确定性换取作中兴的确定性。

他是一个善于决策的人。他主张任何事情都有利有弊，但只要利大于弊，就可以做。比如，公司从他开始，所有高层都不配秘书，因为他认为尽管秘书可以帮助解决一些日常工作，并建立沟通的桥梁，但秘书是山头主义和官僚作风的一个重要源泉。事业部制也增加了协同的难度，但他认为事业部所带来的管理效益更大，所以，还是实施了。他坚持让市场自己来作出决策，而一旦作出，又变得非常固执。1998年，在决定上CDMA项目后，由于资金和政策的反复，遭到内部的抵制，以至最后拆散项目组的通知都发出了。有一天早晨，当时主持CDMA研发的技术人员遇到了他，他顺便问起进展情况，当获悉项目组已解散的情况后，又气又急，“谁说要停的啊！”

在中兴20年的历史中，在形势极具不确定性的情况下，他常常扮演着唯一的坚持者和支持者的角色，使中兴得以“几乎踩准了每一个市场热点”。

他知道，要保持中兴对环境的反应敏捷性，就必须与官僚主义作斗争。为此，他身体力行。出差时他不让下属给他拎行李，不住豪华间，甚至不要车接送。公司车库中随时停着6辆用来接待客户的奔驰车，但他从不因为自己的原因使用，他很长时间一直开着一辆捷达。为了弥补执行乏力和官僚主义的消极作用，他支持创办了专门揭露中兴内部阴暗面的《中兴内参》，每期都在上面写批注。他还坚持在五层干部中实施员工直选，并计划把这种模式推广到四层（也就是事业部部长和总部部长一级）。每隔一段时间，他都会亲自参与公司基层大调研，了解基层呼声。当国际事业部出现山头主义倾向时，他果断将其拆分为两个事业部，以形成相互监督和竞争之势。

他还是一个学习高手。据他的一个老同事回忆，大专毕业的他“现在的学识远比一般的博士后出色”，在2001年左右中兴库存压力比较大时，他一有时间就会拿出一本有关库存的书来研读。为了获得更多的资讯，他不但阅读《新华社内参》，也阅读一家管理咨询公司出的管理快讯。他的多半时间都泡在客户那里，向他们学习。

他也具有超人的政治智慧。早年，中兴曾向其上级单位陕西国防科工委借了200万美元起家。当时，很多企业借钱都没有还（毕竟都是国家的钱），但侯为贵却一直坚持规范操作，最先是按1：2（美元比人民币）的比价偿还，后来美元升值到1：4后，又按新的比价偿还，当时连贷方也感到吃惊。想一想，如果当时侯为贵没有这样坚持，那今天的中兴可能又完全是另外一副图景，就像北大方正，当初借了人家10万元创业，最后改制时所有的净资产都被当作这10万元的增值！后来发明“国有控股，授权经营”的模式，就更不必说了。他还善于利用国家的外交活动开辟国外市场，在中兴总部甚至有一个军队接待处，深圳市领导更是给予中兴特殊的关照，但他始终与政治保持一定的距离。

他从来都是用人不疑，疑人不用，一旦任用便高度授权，他只扮演支持者角色。网络事业部总经理陈杰1992年就去了美国，2002年才回国担任这一职务，但此后侯为贵再也没有过问她的工作情况，以至于她以为侯为贵对她不满意不理她了。但有一次网络事业部在南京开会，她请侯为贵前去发言，结果从深圳到南京的飞机晚点，本来是晚上7点多的飞机，晚上11点侯为贵还坐在候机厅等候，一个人坐在那里看书。后来陈杰觉得太晚了，要他回去，他才回去。当陈杰希望他给她一个评价时，他笑而不答，只说大家都很辛苦，不容易，“其实他通过与客户交往随时了解了你的情况”。

他还是一个毛泽东思想的爱好者，对其中的“农村包围城市”、“依靠群众的力量”和精神文明教育的威力深为认同，并在经营管理实践中加以运用。

如果你参加中兴会议就会发现，侯为贵是唯一一个会中一言不发的领导，他只是静静坐在那里，仔细倾听，中间也从来不出去。即便是在每年的国庆会议期间，每天从早晨开到晚上，中间只在吃饭时有短暂休息，而且一开就是两天，这期间他也没有落下哪怕是一分钟。但他的记忆力奇好，每次开会结束后，他不用草稿一讲就是两个小时，这些话被记录下来，基本不用作任何改动，就被发表在《中兴报》上，成为指导每个人的“教条”。

对于自己担任总裁的19年，他曾有过这样的评价：我留给中兴最有价值的并不是账面上的财富，而是经过多年沉淀并得到全体员工认可的一种企业文化。“这个企业的管理层虽然有些变化，但我想如果一个企业能一直比较稳健地走过来，其中一定是一种文化基因的延续。”

这是一种怎样的文化呢？他不轻易肯定或否定一个人，曾经有一个员工，大家一直认为他有很多缺点，因此不主张任用他，但他依然坚持这个人有可用之处，屡次给他机会。他也能容忍不 同文化的存在，因为“存在的就是合理的”，比如CDMA事业部更具狼性，南京研究所更务实，适合做研发，而上海研究所则更开放和物质化，适宜做前瞻性探索。他在分配时坚持“先员工，再股东，后社会”，并努力创造一种亲情文化，让每个研发人员把这里当作家。但在所有这些元素之上，诚信是首要的，因为不这样，企业总会遇到麻烦。

尽管中兴已经很成功，但他却有清醒的认识：“本土电信设备商的实力好比国内的许多体育项目，在亚运会上实力不凡，但还不能称雄奥运赛场。当然，比中国男足肯定强多了。”他希望每个员工多看到中兴的阴暗面，看到未来的不确定性。