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从屏的世界，到世界是屏的。
文丨华商韬略 陈乐高
20世纪90年代，历史学家唐德刚提出了一个理论：历史的三峡。
三峡之中，西陵险峻、巫峡秀丽、瞿塘雄奇，景致各异。唐德刚用水过三峡的地理特点，作比人类历史发展。在历史潮流中，前后两种社会形态的转换，期间必有一个转型期，这个瓶颈般的转型期，即为历史的三峡。
按照唐教授的理论，一个民族由西陵始，至瞿塘出，一旦走出“历史三峡”，意味着天光顿开、晴川历历的美好时代。但出得了峡，出不了峡，还要看民族有没有匹配的智慧和机运。
历史的转型，需要在漫长的时间标尺下展开。而在商业领域里，企业的转型，却总是以意想不到的速度上演着。
从2003年建设中国首条自主技术的液晶显示生产线，到2018年LCD产能与出货量双双位列全球第一，京东方实现了从0到1，打破了中国之前的“少屏”困境，走出了属于自己的世界顶级半导体显示之路。
不过，时代的更迭、产业浪潮的推动、对行业周期性的应对、对自身价值链的延伸，既为京东方制造了若干挑战，也对这家公司提出了新的要求。
由此出发，京东方提出了“屏之物联”的战略，开启了由半导体显示龙头，向物联网的全面转型。
高峡侧立，潮涌浪奔。京东方能否穿越“壁立千仞”，见证“别开生面、另有洞天”的新明天。这其中的核心问题在于：它如何去选择自己的新战场？它需要进行怎样的资源配置，来奠定自己转型的基石？在未来的事业机会层面，它又设立了怎样的目标？
【1】
京东方的商业基本盘，来自于近二十年的历史。
从2003年打下了北京5代产线建设的第一根桩至今，京东方已经牢牢占据了全球显示器件的头把交椅，LCD出货量占比全球第一，在手机、电脑、平板等各个细分领域也均位列全球第一。
时至今日，京东方已经成为中国半导体显示产业中，营收、利润、技术、产线数量等各方面的绝对龙头。实现了对1400多亿美元面板市场、400多亿美元OLED市场、千亿美元智慧端口市场的半导体上下游产业链覆盖。
翻开京东方最新的年报，就会发现这是一个营收2193亿，净利润258．3亿的大工业体系。在最新的一季报中，公司实现营业收入504．76亿元，实现归属于上市公司股东净利润43．89亿元，尽管在疫情、经济压力及行业波动等内外部多重挑战下，仍然保持了稳健发展。
在京东方牵引的制造产业链上，其业务体量足以令人惊叹。但从根本上而言，过去这些年更多依然是一门基于硬件的制造商生意。
传统的显示器件行业有一个特点：鲜明的周期性。产品价格高涨时，各企业扩张生产线，导致白热化竞争。价格回落，产能过剩，最后企业利润大幅回落。呈现出典型的由供需关系导致的周期。
在过去的几年里，京东方依靠后发优势成本和技术领先，并依靠后发供给侧深厚的壁垒，造就确定的利润护城河。
这在一定程度上，帮助京东方规避了周期性的影响。一个典型的例证是：刚刚结束的上一轮行业景气周期，呈现出明显的头部聚拢效应，供应链、制造端和消费端的各个环节，都在向龙头企业靠拢。
进一步实现对周期的穿越、乃至熨平周期，消除周期对公司业绩与资本市场估值的影响，这显然是行业龙头需要面对的课题：能否开辟出新的增长曲线。
京东方为人熟知的第一增长曲线，来自于LCD的全球领导地位；而它的第二增长曲线，则源于OLED领域的弯道超车。这种“基本盘＋弹性盘”的组合，对于一般意义的企业，已经构成了增长的来源。但对于京东方而言，显然还有更多的可能。
这种基于对穿越行业周期的考量，构成了京东方推动“屏之物联”战略的一大因素。
端口器件作为物联网时代的基础设施，意味着京东方可以从显示主业出发，将自己的技术积累应用到物联网体系中，打造多形态产品，增加其附加值，从而获得更广泛的市场应用空间。
这种领先者基于自己商业形态的考量，构成了京东方推动“屏之物联”战略的一大因素。
在宏观的层面上，物联网的影响，正在各行业加速渗透，在刷新大众生活体验的同时，也提高了企业的生产效率，优化社会的治理能力。
2020年，疫情的到来加快了物联网产业化的提速，但从显示、传感，到算法、数据，都是只有少数科技企业才具备的能力与资源。想要物联网成为每个企业、组织和个人都可享用的能力，成为水电煤气一样的公共资源，显然需要电厂、自来水厂这样的公共基础设施。
这构成了京东方向物联网转型的产业背景——发挥底层技术优势，以显示技术为基础，进行应用场景赋能。通过这种方式，全社会因此得以获得经济、弹性、普惠的物联网解决方案。
正是基于这种对显示、对显示与物联网融合的认识，京东方为自己选定的主战场。
【2】
跳出一块屏的方寸，踏入更广袤的物联网世界，施展“屏”的能力，赋能更多场景，助力各产业提升价值，实现传统产业升级转型和数字经济纵深拓展，这是一场京东方立足于物联网，铺陈在各行业的价值共建。
与互联网企业不同，京东方的物联网转型，有“屏”的硬件基因，这是京东方进行物联网转型的基石。
京东方目前液晶显示屏出货量位居全球第一，约占全球总出货量的29％。屏的优势，让京东方能以“屏”为依托，为物联网的万千应用场景赋能。这是最大的可凭借资源优势。
水过西陵，峡窄滩险，穿越转型之旅的京东方，同样需要面对诸多挑战。
传统的面板领域是大工业体系，产品标准化生产，单一客户交易量巨大，熟稔于流程把控的京东方，可以做到游刃有余。而物联网显示市场，则带有定制化、碎片化、动态化的特点。不但变化快，而且单笔订单的金额较小。
对于京东方而言，这种变化意味着它需要为之付出准备——不仅有资源的投入，也有相应的组织架构和运营机制的新团队改革。
这种准备的伏笔，早在2018年即已埋下。
在2018年，京东方将端口器件、智慧物联、智慧医工三大事业板块细分成7个事业群；在2020年，京东方确定了以半导体显示事业为核心，MLED、传感器及解决方案、智慧系统创新、智慧医工事业融合发展的“1＋4＋N”航母事业群，建立起“三横三纵”组织运营体系，以及横向拉通的前中后业务平台。
这种组织架构的调整，意味着明确的指向——京东方希望在物联网市场内，实现更大的事业可能性。
但面向物联网的转型，需要多学科的专业能力配备。从物联网架构、平台、到芯片、传感器等技术的研究和开发，以及物联网工程的设计、测试、维护、管理和服务，都需要专业的工程技术人员。
这意味着在颗粒度更细的层面上，京东方显然需要在团队储备上做出更细致的安排。2022年4月底，公司进行新一轮董事会换届，一批富有才干和创新精神的团队将带领公司向着“屏之物联”的战略目标继续前行。
还有一些变化，是财务报表和券商研报中无法体现的——类似“视觉艺术”这样的新增团队门类、更年轻的中心长和部长们，为企业带来的活力变化。
2022年3月末，京东方管理干部团队中，80、90后占比高达72％，拥有硕士、博士学历的管理干部超过35％；技术研发团队中90后员工占比超过60％，技术研发和产品开发岗位中硕士、博士学历人员超过2／3。京东方已逐渐建立起一支由年轻化、专业性强的高学历人才作为中坚力量的管理与研发团队。
【3】
在过去的近三十年里，京东方从追赶者开始，完成了向显示龙头的跃迁。
今天，在京东方的版图上，16条半导体显示生产线，和4座智慧工厂一起，实现着每月对1800多类产品的供应。
智能化和数字化运营，让京东方客户的交付需求，都可以在对业务全流程质量的管控下进行；同时，自主数据中台的建设，以及上百套信息系统的打通，意味着设、供、产、销、人、财领域的业务流、信息流、资金流，可以在京东方的体系内做到一目了然。
这是京东方在过去近三十年里的成就。那么，当它向物联网转型之路开启后，能否继续维持这样的业务基础，能否获得良好的转型开端。这不仅是公司内部关注的问题，也是资本市场上的关注所在。
在近几年里，如何向市场证明技术的可行性与商业价值，是大部分物联网企业在发展过程中必然会遇到的问题。
随着“屏之物联”战略的持续深耕与赋能，京东方物联网创新事业正逐渐成为公司发展新引擎，2021全年营收同比增长近50％，助力京东方稳步迈向高质量发展新阶段。
京东方凭借物联网创新实力，不断拓宽应用场景的背后，藏着推动公司保持长期可持续发展的动力引擎。
在视觉艺术领域，京东方自主研发设计的巨型“雪花”装置在全球瞩目的冰雪赛事上大放异彩；智慧金融解决方案已为全国超过2500家银行网点提供服务；智慧园区解决方案已在北京、天津、重庆等20余个城市落地应用，2022年一季度更正式上线京东方自主研发的智慧园区物联管理平台，助力打造高端、高效、高质的智慧园区；除此之外，智慧零售解决方案已在全球超过61个国家的3万余家门店落地。
围绕着这些细致而微的场景，可以想象的是，基于“屏之物联”这个战略方向，京东方既可以通过给屏集成更多功能、为屏衍生更多形态，也可以将屏置入更多场景，从而让屏融入各个细分市场和应用场景，提供服务，创造价值。
这无疑意味着显示的最高境界——把显示融入到生活的每一个环节。显示屏从“显示”到“连接万物”的功能转变。
京东方始于“显示”，忠于“显示”，这成就了京东方的过去，改变了京东方的现在；那么，京东方的未来又在哪里？
由西陵始，至瞿塘出，历史的三峡指向大江大河，而商业的三峡同样如是，守住公司的基本盘，精心培育涌现增长动力的新业务，把握产业趋势，开创未来的事业机会。
这是京东方穿越商业三峡的关键，是中国科技龙头企业通往未来的必经之路。在未来三十年，实现技术跨越、产业跨界、融合赋能，成为具有引领作用的企业，既是公司为自己设定的长期战略目标，也是“将挑战留给自己，把确定性留给市场”的真正长期主义体现。
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原文标题 : 京东方穿越商业三峡
